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Buenas prácticas de administración y propiedad en hoteles de empresas de familia

En relación a la nota de tapa de Hospitalidad & Negocios del mes pasado, “Los desafíos de las empresas familiares”, aquí se presentan ocho buenas prácticas de gestión para los hoteles colombianos que operan bajo este tipo de sociedades.

Complementando la edición anterior sobre “los desafíos de las empresas familiares”, hoy comparto ocho buenas prácticas de gestión para los casi 9.000 hoteles que en Colombia son empresas familiares:

• Investigar sobre el negocio: un error común es invertir los ahorros familiares sin asesorarse ni comprender el sector y el negocio. Exponer el patrimonio familiar en un ejercicio de improvisación puede pagarse caro, por lo que es aconsejable que un profesional experto acompañe en temas como estudio de mercado, concepto, segmentación y pricing, factibilidad y planeación financiera, diseño y logística operacional.

• Alinear los intereses, expectativas y motivaciones: algunos miembros de la familia tienen expectativas rentista y sólo quieren invertir sin involucrarse demasiado. Los padres desean dejar un legado a sus hijos, pero no indagan sobre sus sueños y metas. Este error muy común puede poner en riesgo el proyecto, por lo que una sesión de coaching dirigida es importante para determinar previamente los niveles de implicación y compromiso de todos los miembros.

• Dividir y separar los sistemas familia-propiedad–administración: las empresas familiares pueden tener más problemas si sus miembros pretenden participar en todos los sistemas al mismo tiempo, siendo propietarios, administrando y operando directamente, lo que traslada a la empresa las dinámicas y conflictos de la familia. Es importante evaluar si procede la contratación de un tercero, limitando así la participación de la familia a la propiedad del hotel. Un debido control a dicha administración es muy necesario.

• Establecer un gobierno corporativo: temas como compra y venta de acciones, tratamiento a la familia extendida (nueras, yernos, cuñados, etc.), nombramientos, períodos y atribuciones de los cargos, conformación de la Junta Directiva, sucesión, órganos y mecanismos de control, manejo de los recursos, planes de inversión y resolución de conflictos deben quedar por escrito. El manual de Gobierno Corporativo de Empresas de Familia de La Cámara de Comercio de Bogotá y un buen asesor jurídico son un buen punto de partida para que el negocio no termine en fracaso.

• Organizar y controlar los procesos de la empresa: la empresa familiar no puede ser sinónimo de desorden y desgobierno. Instaurar una gestión por objetivos, mediante procesos, sistemas de calidad, con auditorías, medición de indicadores, logros y desempeño, es una práctica recomendable si se quiere productividad y perdurabilidad. El desempeño de los miembros de la familia debe ser medido como un miembro más del equipo.

• Políticas de contratación, remuneración, promoción, evaluación y desvinculación del personal: sin área o sin políticas de talento humano es común ver amigos o familiares en cargos para los cuales no están preparados, con elevadas remuneraciones, malas gestiones y onerosos costos en productividad, deterioro en la moral del equipo y clima organizacional. La empresa necesita reclutar y retener al mejor talento posible, y un Manual de Talento Humano es necesario para lograrlo.

• Planear y asegurar la transmisión de mando: las sucesiones toman tiempo y por ello deber ser planeadas. Un plan de transición es necesario en los aspectos legales y prácticos. La información clave de la empresa, saber hacer, clientes, secretos industriales y demás no deben estar únicamente en cabeza del fundador, y su transmisión hace parte del Plan de Formación del Sucesor, como en las grandes corporaciones familiares.

• Innovación y cambio: no hay que tomar las decisiones de la empresa como si nunca se fuera a crecer. La buena práctica de fomentar y alentar la innovación al interior con comités interdisciplinarios es necesaria. Para ejercicios puntuales (focus group, brain-storming o brain-swarming) pueden llevarse invitados externos que brinden una visión más amplia y dinámica. Finalmente, una investigación permanente sobre entorno y tendencias asegurarán la toma de decisiones, crecimiento, innovación, liderazgo y perdurabilidad.