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Columna
La toma de decisiones en grupo

“La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes”

STEPHEN COVEY

En la mayoría de las organizaciones una gran parte de la toma de decisiones se realiza por medio de comisiones, equipos, grupos de trabajo y otros.

Los gerentes afrontan frecuentemente situaciones en las que tienen que procurar y combinar juicios en reuniones de grupo. Especialmente en el caso de problemas no programados, los cuales son novedosos y cuyos resultados generan mucha incertidumbre.

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones relacionadas con estos problemas no son tomadas –por lo general– por una sola persona, ya que la gran complejidad de muchos de ellos requiere conocimientos especializados en diferentes campos, que no suelen encontrarse reunidos en una sola persona. Este requisito, sumado al hecho de que las decisiones tendrán que ser aceptadas e implantadas por diferentes sectores de la organización, ha fomentado la utilización de una aproximación colectiva al proceso de toma de decisiones.

 

LAS DECISIONES.

Han surgido muchos debates en torno a la relativa eficacia de la toma de decisiones individual en comparación con las de los grupos. Los grupos suelen tardar más que los individuos para llegar a una decisión, pero reunir a los especialistas y los expertos brinda beneficios, ya que el impacto de reforzamiento mutuo de la interacción redunda en mejores decisiones.

En diferentes investigaciones se ha demostrado que las decisiones por consenso de cinco o más participantes son mejores que la toma de decisiones individuales, por mayoría, por votación o por decreto del líder.

Lamentablemente, las discusiones abiertas pueden recibir una influencia negativa de factores de comportamiento, como la presión para conformarse. Dicha presión puede provenir de la influencia de una personalidad dominante en el grupo, o la “incongruencia de estatus” puede producir que los participantes de un estatus inferior se inhiban ante los de un estatus superior y que “estén de acuerdo” a pesar de que piensen que sus propias ideas son mejores. O ciertos participantes pueden tratar de imponerse con base en la percepción de que son expertos en el área del problema.

Procesos de grupo para las decisiones no programadas:

• Para establecer los objetivos, probablemente sean mejores los grupos que los individuos en vista de la mayor cantidad de conocimientos que reúnen los grupos.

• Para identificar las alternativas, los esfuerzos individuales de los integrantes de los grupos aseguran una extensa búsqueda en varias áreas funcionales de la organización.

• Para evaluar las alternativas, el juicio colectivo del grupo, con su visión de alcance más amplio, parece ser superior al del decisor de forma individual.

• Para elegir una alternativa, la interacción del grupo y el logro de un consenso generalmente propiciarán que se acepte un mayor riesgo que el que aceptaría una sola persona. Además, la decisión del grupo tiene mayores probabilidades de ser aceptada debido a la participación de los que podrían resultar afectados por las consecuencias.

• Implantar una decisión, tomada o no por el grupo, suele corresponder a cada gerente. Así, los individuos cargan con la responsabilidad de implantar la decisión del grupo.

Existe una relación entre la calidad de la decisión y el método que se usa para llegar a ella; a medida que se pasa de la toma individual de decisiones a la de consenso la calidad de la decisión mejora.

Las decisiones no programadas parecen más apropiadas para la toma de decisiones en grupo, ya que suelen requerir de un conjunto de talentos para alcanzar una solución. Además, estas decisiones son tan importantes que la alta gerencia suele tomarlas auxiliada por los mandos intermedios.

El mayor nivel de influencia mutua por parte de los integrantes del grupo para abordar un problema complejo, y que requiere conocimientos compartidos, obtendrá una mayor calidad en la toma de decisión mientras más se acerque al consenso del grupo.