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Texto
Entrevista
ANDRÉ GERONDEAU, director de Operaciones (COO) de Meliá Hotels International
“La lucha seguirá siendo la distribución y reducir los costos de intermediación”

En diálogo con Ladevi Medios y Soluciones, el director de Operaciones (COO) y miembro del Comité Ejecutivo de Meliá trazó un panorama al pie del cañón de lo que es la batalla por la distribución en el rubro hotelero. Asimismo, dio detalles del plan de expansión global de la compañía y se refirió a las posibilidades que se abren en Argentina tras la apertura del Gran Meliá Iguazú.

La pelea de fondo por ver quién se queda con el cliente desde el minuto cero está cada vez más trabada. En el rincón hotelero saben que la rentabilidad del negocio y la libertad para manejar su producto dependerá de que se saquen de encima la presión de las plataformas de distribución y vuelvan a pilotear el barco.

En este reportaje André Gerondeau, COO de Meliá Hotel International, relata desde una posición privilegiada en el ring qué es lo que está en juego y cómo puede llegar a evolucionar esa batalla.

El miembro del Comité Ejecutivo de la cadena, que cuenta con casi 400 hoteles en el mundo, también detalla los planes de expansión hacia 2020, dedicándole un párrafo específico a las posibilidades que se abren en Argentina.    

 

LA GESTIÓN DE LA EXPANSIÓN.

–Hace algunas semanas presentaron un ambicioso programa de aperturas hacia 2020, basado fundamentalmente en contratos de gestión. ¿Qué puede contarnos desde lo conceptual acerca del plan de expansión de la compañía?

–El plan estratégico cubre varias áreas. Por un lado, para nosotros es muy relevante el programa de Responsabilidad Social Corporativa, que está en el ADN de la compañía. Como saben somos una joven empresa de 63 años, donde la familia Escarrer todavía ostenta el 52% de la compañía, pero al mismo tiempo cotizamos en el IBEX35. Eso nos da un aspecto de gobierno corporativo muy importante, si bien somos hoteleros y queremos seguir siéndolo. En ese marco, nuestro programa de expansión está basado en varios pilares. Uno de ellos es el crecimiento en activos de gestión a terceros. Hoy tenemos cerca de 400 hoteles entre operativos y partners, de los cuales más del 50% son contratos de gestión. En ese modelo hay un mapa de expansión, donde una de las prioridades es el cliente de marcas. Nosotros tenemos seis en hotelería y lo que queremos asegurar es el posicionamiento de cada una de ellas en las diversas regiones del mundo. Lo segundo tiene que ver con el liderazgo en el área vacacional, donde somos líderes globales en el mundo de resorts y queremos seguir consolidando esa posición. Y la tercera tiene que ver con la geografía de nuestras prioridades. Hasta ahora hemos concentrado el crecimiento en lo vacacional en España y, posteriormente, a partir de los ‘80 en América Latina. Ahora gran parte de nuestra estrategia es la expansión al sudeste asiático.

 

–¿Por qué esa expansión se realiza básicamente bajo el modelo de contratos de gestión?

–Efectivamente, en el caso del sudeste asiático va a ser fundamentalmente bajo el modelo de contratos de gestión. Eso tiene que ver con varias razones. Una tiene que ver con ir entendiendo, poco a poco, mejor a ese mercado. En muchos de esos países hay que ser inversionistas minoritarios con un socio local mientras vamos viendo donde podemos aportar más valor. Hoy tenemos unos socios estratégicos muy importantes, como el caso de TCC Land. Es la segunda fortuna en Tailandia y propietaria de muchos activos hoteleros. Con ellos tenemos un acuerdo para desarrollar 3.000 habitaciones.

 

ARGENTINA Y LATINOAMÉRICA.

–Y yendo al caso de Latinoamérica, ¿qué línea va a seguir el desarrollo en el Caribe y México?

–En el caso de Hispanoamérica es un modelo mixto. Primero que nada porque tenemos una afinidad cultural e histórica muy importante. Y, segundo, porque ya contamos con inversiones propias muy relevantes. Nuestra compañía ha terminado su última valoración de mercado en el orden de los € 3.700 millones, más € 700 millones en joint venture. Sólo en el caso de México y República Dominicana tenemos € 1.000 millones en activos con hoteles en propiedad. Por tanto, el modelo a futuro pasa por crecer con un activo en propiedad al año. Pero, ciertamente, la gran expansión pasa por acuerdos de management.

 

–Y en el caso de Argentina, ¿cuáles son los planes en carpeta y bajo qué modelo?

–Tenemos dos situaciones particulares. Una es que estamos desde hace bastantes años en la Ciudad de Buenos Aires. La segunda es que se ha abierto recientemente el Gran Meliá Iguazú. Esto último lo hicimos con un socio estratégico con el que solemos trabajar en África y Medio Oriente. Esa apertura y las características del socio elegido refuerzan una mirada de la compañía: somos conscientes de que el futuro en el mundo de los resorts no pasará por el modelo de sol y playa, sino por ciertos destinos que están a pocas horas de carretera de grandes ciudades. Esto hace que el concepto de un resort en la naturaleza (un bosque, un lago) sea muy relevante para este perfil de mercado. En esta estrategia de compañía fue que se adquirió el hotel en Iguazú (ex Sheraton). Es un proyecto ancla para el reencuentro de Meliá con Latinoamérica y Argentina, particularmente. Se invirtieron casi US$ 16 millones para actualizarlo. El proyecto pasa porque el hotel abrace al parque nacional y no -como en su origen- dominarlo. Lo que hemos hecho es integrarlo mucho más al entorno para que sea más una experiencia que un alojamiento. Esa experiencia ilumina además posibilidades en el glaciar Perito Moreno, en Buenos Aires y abre la huella argentina en general. Pero por lo pronto es Iguazú, pero nuestro socio tiene bastantes intereses en Argentina y es probable que sigamos desarrollando otras oportunidades de negocios.

 

FUTURO, HOTELES Y DISTRIBUCIÓN.

–Cuándo piensan en el futuro de la hospitalidad, ¿qué elementos disruptivos identifican?

–Nosotros vemos dos grandes niveles de disrupción. La propia del sector, que tiene que ver con la consolidación. Por caso, cuando Marriott compra Starwood se convierte en una compañía de un millón de habitaciones, donde el 70% es franquicia y el mundo de la distribución es el que manda. No es tan diferente a lo que pretende hacer Booking o Expedia. Hay una línea fina en la distribución. Booking quiere ser más hotelero y Marriott más distribuidor. Hay jugadores como Accor que han decidido que no quieren ser una compañía hotelera, sino un powerhouse de la hospitalidad. Luego está la aparición de Airbnb y las respuestas a ello; las compañías hoteleras incursionando en el mundo del home sharing y alquiler vacacional. Todo eso es una disrupción importante. Pero yo creo que las sorpresas vienen de fuera del sector. La movilidad va a cambiar muchas cosas, una de ellas es la hospitalidad. Hay compañías como Volkswagen, que insiste en que ya no son una compañía de vehículos, sino de movilidad. Hemos visto prototipos de drones que van a buscar al pasajero al aeropuerto. Hay quienes dicen que en unos años nuestros hijos se van a reír de que tengamos 4 m2 desperdiciados para guardar una máquina que tiraba humo y hacía ruido para estacionarse en la calle.

 

–En ese sentido, ¿cuál es su mirada de hacia dónde va la distribución?

–Lo que hemos visto últimamente es la irrupción del mundo de la personalización. Es algo de lo que se habla hace tiempo, pero creemos que tiene mucho más recorrido por delante del que creemos. Lo segundo es que hay una parte que nos ocupa mucho tiempo y es la fidelidad, la lealtad, que son conceptos que están cada vez menos impregnados en el consumidor del futuro. La prioridad hoy la tiene la satisfacción inmediata del deseo de “a dónde quiero ir”. Por ejemplo, si me quiero ir 10 días a Ámsterdam me da igual si es por Booking, Expedia o Meliá, yo tengo la información para tomar la decisión. Esa elección será la más práctica y conveniente, sin compromisos. Sólo los tendría si la personalización permitiera que me entiendas lo suficiente como para que no tenga que ir a buscar opciones que tú ya me estás dando por anticipado. Nuestro programa de fidelidad tiene 12 millones de clientes, pero de ese dato lo más importante es cómo intentas mantener una conversación semiprivada con tu cliente, porque en el mundo abierto todo el ruido que le viene al consumidor es bestial.

 

–¿Cuál cree que es el canal que está mejor preparado para entrar en esa conversación con el cliente?

–El mundo online es el líder y lo seguirá siendo. En ese ecosistema la distribución es la mayor de las batallas entre los grupos hoteleros y los de distribución. Es una realidad y es precisamente donde se viene un reto importante: cuál es el valor de las marcas. Si Booking es capaz de decirle a un hotel que le va a montar un SRS (sistema de reservación) y un PRS (un property management), y al final le va a dar información desde que el cliente reserva hasta que llega a tu habitación, y tú lo que tienes que hacer son cuatro cosas… qué más da que se llame Hyatt, Hilton o Marriott si yo te puedo dar ese servicio. Esas compañías están desarrollando tecnología para hacer simples las cosas y disolver esa aparente incompatibilidad entre el mundo de la reserva y el hotel. Y, entonces, quien tiene al cliente en el minuto uno lo tiene todo el ciclo. Ésta es la lucha que estamos viendo.

Pero después hay otros retos. Por ejemplo, con Blockchain, otro elemento disruptor que puede terminar en un cambio radical a la intermediación.

 

–¿De qué manera el Blockchain pueden transformar la intermediación?

–Entendemos que es una oportunidad para que la intermediación aporte cada vez menos valor y sea menos relevante. Hilton, por ejemplo, tiene una campaña muy agresiva para que dejes de buscar y reserves directo con ellos en su web (“Stop clicking around”). Pero también Booking se dio cuenta que no sabe si competir con Marriott o con Hilton es lo que más le conviene. Expedia va a seguir transformándose haciendo productos como back office o distribución de muchos de los servicios. Los intermediarios a ese nivel saben lo que está pasando y que tienen dos opciones: o se siguen peleando toda la vida con Marriott o Hilton (o se unen a ellos), o dejan las top ten a nivel mundial y van a buscar alianzas con un mundo intermedio de compañías de 200 a 400 hoteles que sí necesitan un servicio de plataforma. Y así se pueden dedicar a un mundo mucho más amplio, porque -aunque de la impresión de que hay mucha concentración- todavía la hotelería sigue estando muy atomizada. En España no más del 20% de los hoteles están con alguna cadena. Pero en definitiva la lucha seguirá siendo la distribución, no sólo para conocer el dato, sino porque quien pueda reducir de 5 a 8 puntos el margen de la intermediación tiene realmente la rentabilidad asegurada. Ése es el nombre del juego, reducir los costes de intermediación y ser dueños del barco.

 

–¿Cómo se pone en juego en lo cotidiano esa batalla por la distribución?

–Por ejemplo, cuando vamos a crecer y salimos a buscar un hotel en Bangkok o Shanghái o Dubái, lo primero que nos preguntan es cuál es nuestra capacidad de distribución, cuál es la demanda no atendida que sos capaz de llevar. Porque a nivel marca y experiencia todo el mundo empieza a hacer las cosas muy bien. Hoy en día nuestra distribución directa representa el 30% del total, canal por el cual tenemos unos € 700 millones en ventas. Y el siguiente es Booking, con € 200 millones. A esto es que nos dedicamos en los últimos 4 o 5 años. Porque de otra manera no seríamos dueños de ninguna conversación con nadie, ni del pricing, ni del posicionamiento (y cuando te portas mal te pasan a la página 43). Toda una historia de la cual estamos intentando salir.

 
EN NÚMEROS

+50 son las aperturas previstas hasta 2020. La mitad serán en la zona de Europa, Medio Oriente y África (Emea), 16 en Asia-Pacífico y 10 en América.

+90% de los nuevos hoteles serán bajo contratos de gestión y franquicia.

68% fue el incremento de ventas en melia.com y 72% en meliaPro (el portal B2B del grupo) entre 2016 y 2018.

30% de las reservas de Meliá se producen a través de los canales de distribución directa.

130 millones de euros invirtió la compañía entre 2015 y 2018 en la transformación digital.