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GESTIÓN
Costos bajo la lupa en tiempos de crisis

La caída de los ingresos y el constante incremento de los costos son una combinación letal que arrasa con la rentabilidad del sector. En tal sentido, el control de los gastos y la revisión integral de los procesos de gestión son imprescindibles para mantener altas las persianas de los negocios.  

Desde hace varios años, los establecimientos hoteleros y gastronómicos vienen sufriendo una caída en la rentabilidad. Una situación que tiene un impacto directo en la gestión de los negocios, ya que demanda revisar minuciosamente los costos, la manera de generar más ingresos y las posibilidades de recortar gastos sin resignar calidad en la atención al cliente.

En esta nota, especialistas del sector hablan sobre cuáles son las herramientas a aplicar en la gestión de un negocio en tiempos de crisis. 

EN NÚMEROS.

Ahora bien, ¿de qué hablamos cuando hablamos de caída de la rentabilidad? La propia Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina (Fehgra) expresó recientemente a través de un comunicado que “en los últimos años el sector sobrelleva una disminución de la rentabilidad y la competitividad, con la imposibilidad de pasar los costos fijos y reales a las tarifas”. A lo que agregó: “Es muy delicada la situación que atraviesan las pymes del sector. Comparando enero de 2018 con igual mes de 2019, el índice de inflación fue del 49,3%, y la actividad subió sus precios en un 40,10%, de acuerdo a datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos de la República Argentina (Indec). Es decir que perdió contra la inflación 9 puntos porcentuales”.

Otro ingrediente que se sumó fue el aumento significativo de los servicios básicos. En esta actividad se denunciaron facturas de luz o gas que superaron los $ 100 mil.

En términos de ingresos, la Encuesta de Ocupación Hotelera (EOH) de 2018, elaborada por el Indec, arrojó otro dato poco alentador: la ocupación en todo el país fue de apenas el 34,77%; es decir que hubo una capacidad instalada ociosa del 65,23%.

A su vez, este escenario no mostró ninguna mejora en lo que va de 2019. De hecho, el movimiento de Semana Santa fue una muestra de la situación crítica del sector: 2,1 millones de turistas salieron de minivacaciones, el número más bajo que se registró en esta fecha desde 2015. Mientras que el gasto promedio diario, por persona, fue de $ 1.250, un 44,5% mayor al del año pasado, cuando la inflación acumulada en 12 meses rondó el 55%.

Más aún, desde la Unión de Trabajadores del Turismo, Hoteleros y Gastronómicos de la República Argentina (Uthgra) explicaron que en este negocio pesan mucho los costos fijos, entre los que figura, en primer término, el alquiler. A los que se suman la presión tributaria y los salarios, que se verán afectados cuando comiencen a incorporarse los aumentos de las paritarias a partir de junio de 2019.

MEJORAS EN LA GESTIÓN.

En tal sentido, los establecimientos que aún levantan las persianas todos los días tienen el desafío de mejorar sus procesos internos. Al momento de enumerar algunas herramientas para tomar en cuenta a la hora de revisar la gestión de un establecimiento, Fernando Salas, capacitador de la Fehgra, expresó: “Ante la inflexibilidad de la demanda, es necesario obtener resultados a través de una gestión muy eficiente de la mano de obra y los gastos. En el caso de los hoteles de 3 y 4 estrellas, algunas herramientas que se pueden aplicar es el control del uso de insumos en pisos, tanto por peso como por unidades. A la vez de controlar los insumos y gastos en administración y mantenimiento, sobre todo en servicios contratados. Vale aclarar que estas observaciones se llevan a cabo tomando en cuenta los presupuestos mensuales confeccionados con los responsables de cada sector y autorizados por la gerencia”.

De todos modos, “no se debe resignar la calidad del servicio, la cual debe continuar protegida por los estándares ya fijados por el hotel. Como contrapartida, se debe capacitar a los mandos medios para que tomen conciencia sobre los gastos. Y hay que tener en claro que estos procesos llevan un tiempo de adaptación y no pueden esperarse resultados de un día para el otro”, agregó.

En tanto, Norberto Cuber, también capacitador de la Federación, remarcó: “Uno de los tips aplicables para ahorrar costos en tiempos de crisis es la tercerización (outsourcing). Consiste en buscar la especialización a través de terceros que realicen algunas actividades de manera más eficiente que la empresa hotelera o gastronómica. Es habitual en actividades administrativas, comerciales, logísticas y de servicios. No sólo se utiliza en épocas de baja demanda, sino también en entornos muy competitivos. Podemos hablar de tercerizaciones parciales, como la que se aplica en la lavandería; o totales, como en la cesión del gerenciamiento de un negocio”.

Seguidamente comentó que “otra herramienta es el uso externo de instalaciones subocupadas. Según la tipología y categoría del establecimiento, la normativa vigente suele exigirle determinadas instalaciones. En otros casos, el hotel cuenta con varias unidades por una cuestión de posicionamiento competitivo. Estamos hablando de la piscina, el gimnasio o el salón de juegos, por citar algunos ejemplos. Dichos servicios, si no son utilizados por los huéspedes, ocasionan un costo alto. Al abrirlos al público general, con el pago de una cuota, generan ingresos que neutralizan parte de los costos”.

Por su parte, Mary Grünfeld, integrante del departamento de Capacitación y Formación Profesional de la Fehgra, indicó que una opción atractiva es digitalizar los procesos, tanto los internos como los que hacen a la atención del cliente. “Hay que evitar el uso de papel en el intercambio de mails, la distribución de catálogos, la instancia del check-in, facturas, planillas y encuestas de satisfacción, entre otros. La papelería no contribuye a la calidad del servicio y dejarla atrás es un ahorro importante. Por el lado del cliente, es posible facilitarle una PC, tableta o teléfono para elegir un servicio o completar sus datos”.

Por otra parte, Grünfeld también puso el foco en un factor importante que hace a la rentabilidad de un negocio: los ingresos.

“No se debe dejar de lado la fidelización del cliente para que vuelva a contratar los servicios y también los recomiende. El personal debe estar capacitado para incrementar la satisfacción con actitud (desde que llega hasta que se va el huésped). El espacio debe estar acondicionado de manera tal que haga confortable la estadía. A través del mantenimiento continuo de la habitación y los lugares comunes; y sumando detalles atractivos, como el periódico en el desayunador o amenidades a disposición. La relación antes y después de la estadía refuerza la lealtad. Esto mueve al viajero a volver y a escribir opiniones favorables en las redes sociales. Así la campaña la hace el mismo cliente, satisfecho, ahorrando costos de publicidad”, recomendó.

Asimismo, la capacitadora sumó algunos consejos pensados para hoteles de 1, 2 y 3 estrellas tendientes a convertir la estadía en una experiencia inolvidable. “Que los huéspedes regresen está indiscutiblemente vinculado a querer pasarlo bien con las mismas personas con las que estableció un vínculo de confianza. Un trabajo que puede tener costo cero, pero requiere de innovación y planificación. Por ejemplo, organizar torneos de truco y canasta en el hotel o el balneario cercano; u otras actividades como cacería del tesoro para los más pequeños, mateadas o baile de disfraces”.

PILARES DEL SERVICIO.

“En toda la estructura de costos, el personal es lo que más pesa”, sentenció Esteban Bengochea, CEO de BENS Hotelería Inteligente. En tal sentido, Salas detalló que algunas de las opciones son el control de productividad de mano de obra directa en cada unidad de alojamiento, en el lavadero y en el sector de AABB; analizar el rendimiento de mucamas; los tickets generados por los empleados de la confitería y restaurante; y el uso de horas extras y personal eventual.

En tanto, Cuber agregó: “Se deben mejorar el proceso de contratación, la capacitación, la evaluación de desempeño y los mecanismos de promoción de los recursos humanos”. Mientras que Bengochea sumó: “En los hoteles medianos o pequeños independientes, hay ciertas posiciones en las que puede trabajar un mismo recurso, siempre y cuando esté muy bien capacitado. En algunos casos puede ser la gerencia o incluso el responsable de recursos humanos”.

De hecho, Dolores Jáuregui, gerenta de la División Hotelería & Gastronomía de Bayton Grupo Empresario, aclaró: “Nuestro aporte como proveedores de esta industria es asegurar una respuesta inmediata para situaciones extraordinarias en las que se necesite personal extra; sin que eso implique ampliar la nómina permanente. Se trata de un tipo de contratación que no puede superar el 20% de la nómina total del hotel”.

Asimismo, la ejecutiva se refirió a algunas de las problemáticas que enfrentan los establecimientos en épocas de crisis. “Existe un aumento de las contingencias legales. Hay demandas que no tienen sentido ni lógica porque la contratación eventual es muy clara; aunque los abogados se aprovechen y hagan demandas. Ante estas situaciones nos manejamos con nuestro departamento de legales que asiste a los clientes, porque somos solidariamente responsables en la contratación del recurso”.  

Por otra parte, comentó que, si bien no es usual en los hoteles de mayor categoría, algunos establecimientos pueden asignar dos funciones a un mismo recurso: “Por ejemplo, que una mucama, además de encargarse de los cuartos, se sume a los camareros durante el servicio de desayuno”.    

GASTRONOMÍA EN LA MIRA.

En cuanto a la gastronomía, también hay mucho para hacer y revisar. Al respecto, Cuber enfatizó: “La gestión operativa de un restaurante puede modificarse sin resignar calidad de servicio, sino todo lo contrario. Una opción es determinar la rentabilidad por cada producto. El empresario debe advertir que maneja múltiples productos, más que un solo negocio. En el caso de la carta o un menú se debe revisar el aporte de cada plato a la rentabilidad general. Para lo cual se debe realizar un análisis de costos e ingresos muy sofisticado. De esa manera se pueden generar estrategias diferenciadas por cada producto; lo que permite minimizar costos y maximizar ingresos”.

En tanto, Grünfeld sumó herramientas para aplicar: “Aprovechar las instalaciones en horarios de menor actividad (organizar un té por la tarde en un restaurante, por ejemplo), revisar la carta (saber cuáles son los platos menos pedidos o los ingredientes que quedan en el plato y sustituirlos por otros de costo similar); probar recetas y hacer degustaciones; medir el índice de rentabilidad de cada plato (sacar el costo, el porcentaje de margen que deja, la contribución marginal y la cantidad de veces que se vendió en un período); subir el cash flow del mes generando nuevas opciones de platos; eliminar la mayor cantidad posible de costos ocultos (desperdicio, merma y decomiso); calcular en el costo la pérdida de peso por limpieza y cocción de los ingredientes; y planificar la gestión de stock”. 

SOCIOS ESTRATÉGICOS.

Asimismo, toda revisión de costos debe ir acompañada de una evaluación de los proveedores y sus opciones de pago. Sobre este tema, Bengochea aclaró: “Si bien los costos aumentan constantemente, todavía no veo mucha creatividad por parte de los proveedores al momento de brindar opciones de pago. La crisis está y se va a ir agudizando, pero el mercado no reaccionó; siguen estando disponibles las formas de pago tradicionales; como cheques a 30 días o cuotas con tarjeta de crédito”.

Por otra parte, Cuber recomendó: “Los proveedores deben ser considerados aliados más que adversarios. No solo debe pensarse en ellos para negociar precios y condiciones de venta; también pueden ser fuente de información, proporcionando estudios de mercado, tendencias, críticas sobre productos, precios sugeridos, ideas sobre promoción o asesoría técnica”.  

DESEMBOLSOS.

Además de algunos de los tips que se detallaron anteriormente, la industria cuenta con varios desarrollos tecnológicos que le permite ahorrar costos pero que demandan una inversión previa, que tendrá retorno en el mediano plazo. 

El ahorro en el gasto de luz, agua o gas impacta directamente en la cuenta de resultados de un establecimiento hotelero, sea cual sea su categoría. Una actuación planificada y asesorada por especialistas en gestión energética, junto con el estudio de los consumos, permiten llevar a cabo las inversiones e innovaciones necesarias ajustadas a cada actividad.

¿Cómo ahorrar energía en un hotel y que el confort de los usuarios no se vea afectado? Existen soluciones que facilitan el ahorro de agua y energía, como los dispositivos que mejoran el rendimiento de la caldera. Están diseñados para controlar el patrón de encendido y apagado en calderas de más de 50 kw, consiguiendo ahorros de gas del 10 al 15%.

Del mismo modo, están los dispositivos economizadores de agua, que pueden utilizarse en duchas, canillas y lavatorios, permitiendo ahorrar hasta un 50% en el consumo de este recurso. A lo que se suma el ahorro en el consumo de gas, en el caso de que se utilice agua calefaccionada. Una ventaja que, además, impacta en las facturas de los servicios.

Otra alternativa son los cambios del sistema de climatización, incorporando los paneles solares para la producción de agua caliente sanitaria.

Finalmente, aunque no menos importante, debe diseñarse un protocolo de control de mantenimiento preventivo en todas las instalaciones del hotel. Este punto es de gran importancia para garantizar la vida útil de las instalaciones, reducir los costos de reparaciones y minimizar los mantenimientos correctivos. Además, un buen cuidado, protección y revisión de las instalaciones, garantiza a los huéspedes confort y calidad en la estadía.

Al respecto, Bengochea explicó: “Sé que hay voluntad por parte de los empresarios de invertir en sus establecimientos, pero no estamos teniendo una rentabilidad sostenida para proyectar cualquier tipo de inversión. De hecho, para un proyecto de inversión a corto o mediano plazo las posibilidades de financiamiento no son tan atractivas. Con los grandes bancos no hay opciones que sean viables en este momento; lo mismo sucede con los programas de financiamiento que propone el sector público. A partir de la devaluación del año pasado empezamos a ver un poco más de esperanza para avanzar en remodelaciones de los establecimientos. Pero lo que se hizo fue muy poco; no se encararon proyectos grandes, que son los que hacen falta en la hotelería en general”. 

No hay que resignar la calidad del servicio; sino mantenerla protegida por los estándares ya fijados por el hotel. Como contrapartida, se debe capacitar a los mandos medios para que tomen conciencia sobre los gastos.
FERNANDO SALAS

En marcos de crisis es necesario mejorar el proceso de contratación, la capacitación, la evaluación de desempeño y los mecanismos de promoción de los recursos humanos.
NORBERTO CUBER

Sé que hay voluntad por parte de los empresarios de invertir en sus establecimientos, pero no estamos teniendo una rentabilidad sostenida para proyectar cualquier tipo de inversión.
ESTEBAN BENGOCHEA

Aprovechar las instalaciones en horarios de menor actividad (organizar un té por la tarde en un restaurante, por ejemplo) y revisar la carta (saber cuáles son los platos menos pedidos o los ingredientes que quedan en el plato y sustituirlos por otros de costo similar) son algunas opciones.
MARY GRÜNFELD

Nuestro aporte como proveedores de esta industria es asegurar una respuesta inmediata para situaciones extraordinarias en las que se necesite personal extra; sin que eso implique ampliar la nómina permanente.